餐饮Supply chain的兴起1）Supply chain的两大机会我一直关注在物流和Supply chain投资，跟了这个跑道很久。
但这几年，出现了两个非常大的机会，让Supply chain投资开始兴起。
第一，商流的改变。
从两年前的电子商务到今年的新零售，大家称之为Supply chain服务整个生产、零售的过程。
假如商流改变，反过来必然会让整个Supply chain发生变化。
最简单的，像柔性Supply chain，由于买家需要形态的变化，一些快时髦需要上游的订单变小，反应变快。
这就就引起了零售形态的变化，反过来会倒逼所有被零售企业服务的企业，需要适应这种变化。
有些企业适应了，出现了一些新零售业态，或者出现Supply chain行业的新兴公司，其中就产生新的投资机会。
第二，互联网+和整个信息管理软件的普及。
大家看到传统的分销，从零售Supply chain到店铺，信息化程度都不是非常高。
中国餐饮进销存这两年兴起，基本的Supply chain是自于线上需要，让这类企业能提供上内部系统，对接外卖平台，对接有关的网络行业。
包含大家这两年投了不少做企业SaaS的公司，他们都在用非常低的本钱，给各种小B企业做信息化服务。
在信息化普及程度愈加高的状况下，让生产端到零售端的信息流在慢慢打通。
打通带来有哪些好处是，你的商流可以往线上走了，如此买卖本钱在线上就能减少，也就是说，信息化为Supply chain升级提供了基础的能力。
另外，也让整体的Supply chain升级有了好的技术平台。
在这种推进力有哪些用途下，这两年产业网络的改造和升级出现了不少好机会。
当机会出现时，其实不少大的分销企业是没办法达成升级的，这就或许会出现一批新公司，他们更适应新的需要，拥有更好的进步空间和机会。
对新型Supply chain公司来讲，第一，它们基本上都会把IT系统和信息化、数据化能力作为一个核心能力，来对接好资源和途径。
第二，总是在一个阶段你原有模式所沉淀的优势，在新的模式下或许会变成瓶颈。
那样，目前在电子商务模式之下，实质需要你对整个生产组织有迅速的反应能力。
但大家不可以指望，新Supply chain公司像C端企业一样迅速几何倍增，2B与2C的买卖相比，是在一个存量市场里分蛋糕，只是事用新的玩法在玩，一定会比2C的买卖要慢。
同时，它中间牵扯到各方的利益关系也比较复杂。
2）餐饮赛道的空间那为何我从Supply chain中选择关注餐饮这个赛道？第一，从市场容量来看，2B也分为各种各样的跑道。
餐饮食材提供肯定是一个大跑道，中国一年大概有3万多亿的餐饮市场总存量，根据食材价值来讲，应该是万亿级市场，那这个市场跑道是足够长的。
第二，这个市场传统的效率很低。
餐饮从产地到批发市场，到最后的零售、餐厅，里面分为了不少层级，现在效率十分低下。
第三，在美国有相应的对标公司。
从2014年、2015年开始，就陆续有投资机构往餐饮市场里投。
这个行业不光是大家在看，不少投资机构也都在关注，其实已经热了一段时间了。
落到餐饮Supply chain中，这个行业中存在的多种模式其实都可能最后走向成功。
由于这是一个存量市场，你要想方法去获得机会，切入的角度可以不同。
像美菜、优配良品、链农，它们更多是服务小微餐厅，用基础的商品、标准品，譬如米面粮油、蔬菜、肉、蛋等去做Supply chain。
这种企业的好处在于，第一，顾客需要的商品相对标准，有持续性的需要。
同时由于客单价比较低，操作困难程度较高。
所以它对公司运营整体的需要非常高，需要有更多前期的投入，去形成在一个地区互联网化运作的本钱优势。
如此的话，才可以形成盈利。
而另外一类，像我投的信良记，它切入的更多是高客单价商品，做标准化热卖食材。
如此的话，它的物流本钱比较可控，也没什么损耗，是以相对明确的盈利方法切入Supply chain市场。
这两种模式，一种侧重服务能力，而另一种侧重商品能力，事实上不太一样，我倒不感觉什么肯定更好，由于这个市场太大，最后都可能存在。
为什么选择投资信良记我第一次接触信良记，是通过它上一轮的投资人李丰。
选择投资信良记，第一是由于它的模式。
钟鼎创投比较喜欢这种以标准食材角度来做餐饮服务的思路。
大家看到了餐饮市场的几个问题，无论是外卖餐厅还是路边餐厅，目前都在向特点餐厅转化。
中国餐厅和西方餐厅相比，最大的问题就是菜单太长，有很多的工作需要现场完成。
而西方餐厅一般菜单都非常短，容易把菜单里的商品标准化，不少品类可以在工厂或者中央厨房加工生产。
如此的商品以后做连锁化和复制也更容易。
假如菜单太长，很多现场制作，对于餐饮市场来讲，对厨师的依靠就非常强，而且菜品的一致性又不好保障，这就非常难去做成标准化的餐厅。
对那些有能力的餐饮老板来讲，他肯定是期望把买卖做大，不期望简单地扩店。
所以从目前新开的餐饮和将来餐饮的演化来讲，整体的趋势是菜单变短，变得标准化。
然后，这个行业慢慢向连锁化的趋势常见迈进。
在这种趋势下，大家觉得可以提供给标准化的菜品公司是有机会的。
根据这个大的逻辑，大家和信良记的判断是一致的。
第二，我比较认可李剑个人的经验。
李剑是成功企业家再创业，他做的新辣道在鱼火锅范围已经是国内第一品牌。
照道理来讲，他守着新辣道就能衣食无忧了，但又想跳出来做第二件事，大家感觉这种情怀远远多于短期如何迅速变现，耐心会更足，愿望也会愈加强烈，是期望通过解决问题，把这个公司继续往更高的高度走。
餐饮市场在中国的角逐非常激烈，一家餐饮公司众口难调。
信良记做Supply chain这块的更大机会在于，本来新辣道就是一个以标准化菜品管理作为专长的餐厅，所以把过去新辣道的能力复制到信良记，有成功经验，加上新的模式，是大家倾向于投资的标的。
其实，我的投资决策过程很之快，在跟李剑见了三面之后，由于对模式、趋势大伙高度认可，就已经感觉这个事可以干了。
同时，这也是钟鼎聚焦Supply chain的一个重点跑道，在这个行业里大家看过不少的企业，一直在找一家自己喜欢的。
我的风格习惯是在自己认可的项目上下重资，所以也选择了在信良记上做重投入。
信良记的边界1）中式快餐标准化只不过开始我更乐意将信良记当做一家科技公司而非食品公司，由于信良记是以商品为第一核心能力，它对热卖食材的研发需要科技含量在里面。
就是说，你不光要把这个菜做美味，还要让这个菜冷冻后再敷热回去，依旧可以维持口味。
整体上来讲，这个过程，它需要有持续的研发投入。
而且我理解信良记的科技，第一是食品科技，不是网络科技。
譬如说我如何去选择好的食材，适合的工艺，最后生产出餐厅欢迎的商品，这是食品科技。
后面才是如何借助网络科技，把公司整体的运营管理做得更高效。
中国的餐饮在将来虽然不可以百分之百和美国、日本一样，但趋势在往这个方向走。
第一，更多餐饮会在工厂和中央厨房做粗加工和预生产。
第二，餐厅现场的厨房会用更多标准化的厨具来做生产。
譬如说，麦当劳和肯德基的现场生产能力都有严格的规范化步骤，无需厨师。
普通人员只须根据操作手册，就能做出全世界一样口味的商品。
这是美国多年来形成食品科技。
那中国的餐厅呢？目前不少餐厅都是买活鱼、活鸡，现杀现做，再出品菜，这个过程是非标的。
譬如我今天买来鱼的新鲜度，厨师整个制作过程中，酱油、醋放了多少，火候学会的程度，不一样的厨师做出来的菜都不同。
当你做到品牌化、连锁化将来，买家实质期望的是，在不一样的餐厅吃到的菜是一个味道，这是标准化的大趋势。
在这个标准化过程中，实质上要做的，就是要真的把好的厨师留在研发中心做菜品创造，让现场的厨师只做简单加工，这个过程是最佳化的。
假如一个餐厅的后厨是特别好的厨师，那它的菜绝对不能实惠。
而你找几个特别牛的厨师在中央厨房和工厂只做菜品研发，现场都是一些初级厨师或者是小工能操作的事，那本钱会降低不少，这个趋势也一定是有益于餐厅盈利能力的。
2）Supply chain是餐饮市场的下半场目前餐饮市场角逐很激烈，所有买家都期望天天吃不一样的东西。
而且一个中小餐厅的寿命也就两年多，每年会有超越30%以上的餐厅死掉。
餐厅的进步好与否事实上关乎三个原因：第一，你的口味是否合适买家，可能有些企业就没找到点。
第二，在角逐过程中不断有更好的餐厅出来了，怎么样角逐？第三，买家对你的商品、口味兴趣会迁移。
餐饮在中国是不断推陈出新的，所以这个餐厅今年火，可能是由于其中几道菜，并不是明年能火。
在红海角逐的行业中，事实上餐饮老板应该把更多时间精力聚焦到他最重要的竞争优势上，把不少不重点的事外包出去。
信良记的切入视角是什么呢？它目前主推小龙虾，其逻辑在于，譬如一个餐厅烤鱼卖得最好，那老板可以脚踏实地把烤鱼琢磨透，将小龙虾这款菜外包分工出去。
由于在吃烤鱼的同时，部分买家也会点小龙虾。
但你一个人去买活虾，找厨师去做菜品研发、现场烧制的过程都非常复杂，也未必可以赚钱。
但信良记做好预先制成的小龙虾，放在冰柜里，随时敷热就能上桌。
这既能解决买家的需要，同时菜品本身也是很好的，实质上在帮助餐厅增收。
中国不光是小龙虾，你对餐饮研究之后就会发现，其达成在不少餐厅都在买制成品。
大伙开始把有限的资源配到最吸引买家的商品上，剩下的就能选择更好的提供商去减少整体运作本钱，把餐厅的盈利提升。
所以李剑指出Supply chain是餐饮的下半场，就是说现在餐饮的变化趋势，特点餐厅会更容易标准化，坪效也会更好，Supply chain更简单，盈利能力也更强，以后这个趋势的餐厅会愈加多。
专业分工的东西，可以由Supply chain直接来做。
3）核心与扩展的边界以小龙虾为先期的切入口，信良记商品的核心是做一个个单品热卖。
但这种单品热卖的能力怎么样体现？容困难被复制？目前并没太多企业真的做到像信良记如此，把小龙虾整个链条的商品做闭环，自己到上游收虾，加工生产成商品，然后做餐饮、外卖等途径的销售。
这种为餐厅提供标准化食材解决方法的模式，需要对商品模式有非常高的需要，而能做这块，也和李剑在新辣道多年的经验积累有关。
当然，小龙虾只不过信良记做的第一款商品，下面或许会扩展到酸菜鱼等品类。
目前主推小龙虾，是由于从餐厅感知角度来看，它们需要如此的菜品，这其实就和菜系没什么关系，只须有强需要，都大概成为热卖。
小龙虾号称有千亿级的市场，那信良记在其中可以占到多大的盘子？在现在来讲，信良记公司还刚起步，做完商品之后，需要从上游到整体销售环节不断捋顺，目前有不少小龙虾专卖店，直接用活虾，冻虾的市场同意度还需要一段时间。
所以，信良记承担的主要还是与现有市场互补的角色，市场规模有待验证，但进步潜力不可小觑。
而且做这个行业的Supply chain，非常难一家独大，说其他人进的小龙虾都是他供给的。
事实上到了肯定规模将来，由于口味不同，人群差异，一年能做几十上百亿已经是一个单品非常大的公司了。
我想，信良记现在的重点，并非要进行多大规模的扩展，而是怎么样持续推出市场需要的爆品。
在海量环节之中，信良记的核心环节就是商品的研发与加工，在这件事上做到极致，就很好。
4）美食工业化与革新其实，新辣道本来就拥有现成的研发能力，而且李剑在产品开发上的投入上也很之大，刚在北京做了亚洲美食联合研究中心。
亚洲美食联合研究中心要做的就是在研发上重投入，做出餐饮最需要的规范化商品，这也是和其它公司商业模式上的差异之处。
当然，并非所有菜品都合适用工业化、标准化来做。
不少餐饮品类肯定是要现场来制作的。
所以选哪种菜品，用哪种工艺，这都非常重要。
将来的规范化程度，我感觉理想化的情境是，一个餐厅的菜单三分之一是自己主打的特点菜，三分之一是在中央厨房做了预处置，三分之一是工厂直接完成的，在餐厅里简单加热就能上桌。
如此的话，后厨就会得到很大的简化。
而这其中的壁垒，我觉得不光是厨师，它更在于一套研发体系。
一个厨师可以炒出一道美味的菜，不代表他能变成标准化的商品，持续推出爆品。
新辣道在不断出新，因此信良记这个团队本身也是拥有革新能力的。
自己在做餐饮，又认识一大堆餐饮朋友，对餐饮比较缺的东西，可以第一时间获得和实践。
假如你对餐饮市场理解不够深的话，非常难做到。
垂直、平台的模式之争目前行业主要有三种Supply chain模式，一种是sysco，从上游成长起来的Supply chain服务商，另一种是由餐饮品牌延伸出来的Supply chain公司，又分为以蜀海为代表的平台模式和以信良记为代表的爆品模式。
我感觉这类模型针对的顾客有所不同，在一定量上都是要解决一些餐饮老板的痛点问题，不会赢家通吃。
举例来讲，今天从上游切入的美菜模式，它们服务的餐厅和信良记服务的餐厅就不是一类对象。
而且卖的东西也不同，所以在一段时间内，它们不是角逐关系。
信良记可以说是一家重度垂直的企业，相对于其它模式，它是简单的，对管理需要更低，由于主要就是做几个热卖单品，从采购、生产、Supply chain的组织上简化了。
但重度垂直起步可能比较难，具体来讲，你的产品开发能力在公司创建时，就需要拥有非常高的水准，不然就爆不了。
一旦它起来，后面成长的困难程度要比其他相对简单。
反观sysco的模式起步时，无需那样多铺垫。
但伴随规模扩大，它所需要被管理和实行需要的复杂度愈加难。
而要更好的维持信良记在将来餐饮Supply chain中的方向，我觉得就像所有2B的买卖一样。
第一，你要对产业趋势有深刻的理解。
第二，需要有后端高效的Supply chain。
拿信良记来讲，菜品研发主要来自对整个消费趋势和对餐饮趋势的判断。
判断完趋势将来，产品开发、生产到整个途径到最后的配送，通过Supply chain的组织，需要高效送到餐厅里面去，这两端是结合在一块的。
所以，将来每年他也要做判断，了解什么菜品在餐厅能遭到欢迎。
同时可以借助高效的Supply chain体系，满足对海量顾客的服务。
信良记的将来，我期望它可以成为一个引领中国热卖食材的风向标，等于不少餐厅都想用信良记品牌热卖的商品，作为它菜单的补充。
而且在Supply chain这个范围，起码能做到非常大，足够支撑它做到上市公司。
至于将来的行业格局，2B的买卖，我觉得几乎没一家公司独大的细分行业。
今天即便是美国的sysco，还有不少和它不一样的，小的角逐对手也活得非常不错。
所以这里面会有不少企业的机会，也就是说信良记和它类似的公司，有足够长的时间根据我们的步伐成长，它们要做的事情就是在正确的跑道上做出正确的决定，少去犯了错误误。
Supply chain投资的底层逻辑由于我一直在投Supply chain，不光是食材，也包含不少其他范围的Supply chain公司，而且钟鼎在物时尚业也做了很久。
大家对于中国物时尚业的理解，与对Supply chain每个范围中一些一流的商业模式都有比较深入的洞察。
这类东西对信良记的进步可以提供借鉴，也可以提供资源的支持。
虽然跨越不同范围Supply chain，但其实你会发现，2B的Supply chain本质上有不少相通的规律。
就我长期的投资经验而言，汇总了四个要诀：流量即变现、场景可量化、起步靠资源、扩张拼运营。
第一，流量即变现。
我觉得2C端起流量再找变现的逻辑，在2B端是没有的，由于2B中间做的每一件事都要是可以赚钱的。
你去做流量的动作，就是以后变现、赚钱的动作。
在2C的逻辑中，你可以免费送一些东西，再让他去买另外一样东西。
2B的逻辑是你卖给我的东西，肯定是算得过账的。
假如你获得的顾客，没方法从他身上赚钱，那这类顾客都是伪顾客。
被免费或者优惠吸引过来的人，你要将它它东西卖给他的话，他可能就不要了，所以这块风险非常大。
第二，场景可量化。
你卖给顾客的服务和商品，可以很量化的告诉他，带来价值是什么。
由于只有量化的场景才可以解决痛点，才容易卖。
不少的企业服务，它是非常难对你说可以带来多少价值的，所以销售过程中CPS很贵。
量化的场景，销售会相对容易一些，你会形成一个标准化销售的工具。
而且整个量化数据需要你能核算出来，顾客也相对容易认可你的计算办法。
第三，起步靠资源。
信良记的资源源于新辣道的积累。
餐饮市场不少的人脉，这都是它的资源。
你若是不是这个行业的人，用这个模式是非常难走通的。
虽然在2B行业也有不少新的创业人士。
但我感觉成功概率更高的是起步就有资源的人，有资源助你，能解决最难的前面一两步。
第四，扩张拼运营。
2B买卖不是起步之后就可以变得足够大，依赖先发优势，把其他人的路都堵死。
其他人后面肯定还是有机会的，所以这是一个长跑。
长跑过程中，是你长期跑步比其他人快，而不是靠短期冲刺。
在2B买卖中，即使你非常大的时候，我还是有从头开始做的机会，由于你永远不可能把全部的顾客都拿走。
所以长期来讲，2B行业是一个追求效率的买卖，需要考量持续的运营能力。
一些大公司可以被选中是什么原因，是你能持续提供好的投入产出比，不是由于你是大公司。
